Neben einem Diplom- und einem Masterstudium in Psychologie habe ich mehrere Tausend Stunden an Fortbildung absolviert — sowie unzählige Bücher über Coaching gelesen. In puncto Methoden merke ich in der Praxis jedoch, dass ich fast immer auf einige wenige „Klassiker“ zurückgreife — wie z.B. die Eisenhower-Matrix. Die ist natürlich ein alter Hut. Doch alt bedeutet nicht immer veraltet – und schon gar nicht: obsolet. Und so habe ich das gute Stück diese Woche wieder einmal auf ein Flipchart gemalt während einer Session.
Wenn ich mit diesem Werkzeug arbeite, fällt mir auf, dass Führungskräfte oft Probleme haben, die Dimensionen „wichtig“ und „dringend“ wirklich sauber zu trennen. Die Verantwortung dafür liegt aber mitnichten ausschließlich bei den Klienten. Wenn klare individuelle Zielvorgaben – oder: Gott bewahre – eine gut formulierte Unternehmensstrategie fehlen, ist es natürlich auch ungleich schwieriger, die eigenen Prioritäten sauber herauszuarbeiten.
Da herrscht in der unternehmerischen Praxis tatsächlich oft ein großes Kuddelmuddel: Häufig werden z. B. Aufgaben und Ziele miteinander verwechselt. Oder aber: Man verwechselt eine KPI zu Erfassung eines Ziels mit dem Ziel als solchem. Aber wie heißt es so schön im Zen: „Der Finger, der auf dem Mond zeigt, ist nicht der Mond.“
An diesem Punkt darf man gerne auch die Grenzen und bisweilen sogar Risiken von Coaching erkennen: Wenn das Top Management einer Organisation z.B. zu wenig Zeit und Hirn in die Formulierung einer klaren Strategie investiert, dann darf man nicht sich wundern, wenn auf den nachgelagerten Ebenen ein Mangel an Fokus diagnostiziert wird. Nicht selten endet das mit der Beobachtung: Eigentlich sitzt die falsche Person im Coaching.
