In der Praxis des Zen findet man häufig Aussagen wie die folgende: „Der Finger, der auf dem Mond zeigt, ist nicht der Mond.“ Sie sollen die üben den Menschen darin erinnern, dass die Mittel und Wege zur Erreichung eines Ziels nicht das Ziel an sich sind. So weit, so gut.
Ich bin von Haus aus Psychologe, habe aber an einem Lehrstuhl für Controlling meine Doktorarbeit geschrieben. Manchmal diskutiere ich in Workshops mit Führungskräften über den Sinn und Unsinn von KPIs. Da kommt dann dieser Teil von mir wieder etwas mehr zum Tragen. Denn bei aller Nützlichkeit zeigen sich in der Arbeit mit hochaggregierten Kennzahlen auch viele Fallstricke. Es stehen vor allem eine Menge Fragen im Raum – und die sind auch nur die Spitze des Eisbergs:
- Misst eine Kennzahl wirklich das, was sie zu messen vorgibt? Sprich: Gibt es auch wirklich eine kausale Korrespondenz zwischen den gemessenen und den zu messenden Entitäten?
- Gibt es eine Korrespondenz zwischen dem Verhalten der Mitarbeiter und der Varianz in der Kennzahl? Sprich: Haben die Mitarbeiter überhaupt einen echten Einfluss — oder misst man vor allem zufälliges Rauschen?
- Misst die Kennzahl etwas, was den strategischen Geschäftserfolg wirklich voranbringt? Dies sollte im Prinzip selbstverständlich sein, ist es in der Praxis aber eher selten. Viele Organisationen verschwenden beträchtliche Ressourcen damit, Dinge zu messen, weil sie einfach zu messen sind(!) — und nicht, weil sie erfolgskritisch sind.
Einer der größten Fallstricke bei der Arbeit mit KPIs ist aber von eher psychologischer Natur — und wird gerne anhand von Goodhart’s Law formuliert.
Wenn eine Kennzahl zu einem Ziel wird, hört sie auf, eine gute Kennzahl zu sein.
Mit dieser Beobachtung landen wir wieder beim Zen, dem Finger und dem Mond. Wenn man Menschen für das Optimieren von Kennzahlen entlohnt, dann werden sie das tun. Wenn man Menschen für das erreichen von Zielen entlohnt, dann werden sie das tun. Dummerweise ist das nicht dasselbe.
