Allenthalben wird das Lob des Teamworks gesungen. Kaum eine Jobanzeige, die nicht Teamfähigkeit von den zu findenden Menschen fordern würde. Einmal von der augenzwinkernden Einsicht abgesehen, dass das Wort vielerorts für „Toll, ein anderer macht‘s!“ steht, sollten Führungskräfte kritisch hinterfragen, ob eine Form der Teamarbeit wirklich der beste Arbeitsansatz für eine anstehende Aufgabe ist.
J. Richard Hackman hat schon früh in den 80er-Jahren darauf hingewiesen, dass Teams nicht nur Ressourcen bündeln, sondern auch Prozessverluste erzeugen:
- Koordinationsaufwand: Zeit in Meetings, Diskussionen, Mails.
- Motivationsprobleme: soziales Faulenzen, Trittbrettfahren usw.
- Entscheidungsblockaden: endlose Abstimmungen, Kompromisse auf den kleinsten gemeinsamen Nenner.
- Soziale Dynamiken: Dominanzgehabe, Group Think, Silodenken usw.
All das zeitigt Transaktionskosten, die entstehen (können), wenn Menschen zusammenarbeiten (müssen). Ergo: Ein Team leistet nicht automatisch mehr, sondern manchmal deutlich weniger als die Summe seiner Teile. Und doch halten viele Unternehmen am Teamideal fest. Warum?
- Teamwork hat ein positives Image: Es wirkt demokratisch, modern, inklusiv.
- Führungskräfte glauben, Verantwortung zu teilen – und damit auch das Risiko.
- Die moderne Arbeitswelt hält gern den „Mythos der Gemeinschaft“ hoch: Zusammen ist man weniger allein.
Die organisationale Realität ist differenzierter.
Teamarbeit lohnt sich – doch nur unter bestimmten Bedingungen
- Wenn die Aufgabe gut in Teilaufgaben zerlegbar ist. Diese eigentlich recht simple Überlegung zu Beginn wird oft ausgespart, weil Teamwork mittlerweile fast immer die Default-Einstellung ist.
- Wenn die Aufgabe komplex ist und unterschiedliche Expertisen und Kompetenzen benötigt.
- Wenn kreatives Problemlösen gefragt ist, weil unterschiedliche Perspektiven Innovation fördern.
- Wenn Akzeptanz und Commitment entscheidend sind, z.B. bei umfassenden organisationalen Veränderungen.
- Wenn Entwicklung im Vordergrund steht – Teams sind ein guter Nährboden für gemeinsames Lernen.
Wann ist Einzelarbeit besser
- Wenn die Aufgabe klar umrissen und gut strukturiert ist.
- Wenn es um Tempo und Effizienz geht.
- Wenn eine klare Verantwortlichkeit notwendig ist: eine Person, ein Ergebnis.
- Wenn die Gefahr groß ist, dass Komplexität durch zu viele Beteiligte künstlich aufgebläht wird.
Am Ende geht es um eine an sich recht einfache Frage, die jedoch viel zu selten (ergebnisoffen!) gestellt wird: Sind die zu erwartenden Prozessgewinne bei ehrlicher Betrachtung wirklich größer als die zu erwartenden Prozessverluste?
„Wenn du schnell gehen willst, geh allein. Wenn du weit gehen willst, geh mit anderen.“
— Sprichwort aus Afrika
