Wie gelingt Wandel am besten? Inside-out vs. Outside-in

Auf einem Acker nahe einem Teich lebt ein Frosch in einer recht trostlosen Furche. Er ist allein und zu fressen gibt es auch nicht besonders viel. Eines Abends kommt eine Gruppe anderer Frösche vorbei auf dem Weg zum Tümpel. Sie sprechen ihn an. „Alter, komm doch mit zum Teich. Wir haben da reichlich zu fressen und machen die ganze Nacht Party.“ „Nein danke“, sagt der Frosch, „mir geht´s gut.“ Und so zieht die Gruppe weiter. Am nächsten Abend wiederholt sich das Schauspiel. „Ey, komm doch mit. Wir machen heute Nacht wieder eine Sause am Teich.“ „Ach nö“, sagt der Frosch, „mir geht´s doch ganz gut hier.“ Und abermals zieht die Gruppe weiter. So geht das einige Tage lang.

Eines Abends kommt die Gruppe erneut an der Furche vorbei – und findet sie leer vor. Stattdessen treffen sie ihren Artgenossen wartend am Teich. „Cool, dass du deine Meinung geändert hast“, sagt darauf einer von ihnen. „Hab´ ich nicht“, entgegnet der andere. „Der Traktor ist zurückgekommen.“

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Diese kleine Geschichte ist mir, so oder ähnlich, in verschiedenen Coaching-Ausbildungen begegnet. Sie erinnert an die Tatsache, dass Menschen oftmals am Gewohnten festhalten, auch wenn es gute Gründe gibt, etwas anders zu machen. Wir streben instinktiv nach Homöostase, werden von unserem Organismus belohnt, wenn wir alles machen wie immer (Status-Quo-Bias).

Ich kann mich noch an eine Episode erinnern, als in meiner Zeit bei Bertelsmann das Druckkonzept von persönlichen Druckern im eigenen Büro auf Netzwerkdrucker pro Etage umgestellt wurde. Meine Güte, was haben die Leute vorher gezetert (mich eingeschlossen). Erst nach einigen Wochen ist den meisten bewusst geworden, welche Vorteile das neue Konzept hat (weniger Geruchsbelästigung, mehr Bewegung im Büroalltag usw., ganz abgesehen von den Kosten- und Umwelteffekten). In diesem Zusammenhang finde ich das folgende Meme aufschlussreich, welches laut Computerwoche zuallererst vom Instagram-Kanal MBA-ish generiert wurde:

Digitalisierung | Corona

Auch wenn die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, nur eine von vielen Seiten der Digitalisierung darstellt (Michael Kroker weist in der WirtschaftsWoche zurecht darauf hin, dass durch die Corona-Epidemie auch bremsende Faktoren auftreten), so darf doch festgehalten werden: Die Kontaktbeschränkungen aufgrund des Corona-Virus haben schneller und umfassender für einen Wandel der Arbeit in so mancher Organisation gesorgt, als es jeder intentionaler Change jemals getan hat.

Dies wirft für mich einige Fragen auf in puncto Effektivität und Effizienz von Change-Maßnahmen. Dazu sei zunächst anzumerken, dass ich ein großer Freund von Selbstbestimmung bin, auch, was Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen betrifft (siehe: Das eigene Kind ist niemals hässlich). Trotzdem ist die Beobachtung valide, dass Menschen häufig einen ordentlichen Schubs von außen benötigen, um liebgewonnene Verhaltensweisen grundlegend zu ändern und auch ihre zugehörigen Einstellungen und Präferenzen anzupassen.

Aus der Trainingslehre ist beispielsweise bekannt, dass es überaus schwierig sein kann, einmal eingeübte Bewegungsabläufe oder Spielzüge wieder zu verlernen, selbst, wenn der Wille da ist. Stattdessen ist es häufig effektiver, alte Abläufe durch Manipulation der Umwelt zu erschweren. Tennisspieler trainieren z.B. mit einem etwas erhöhten Netz, wenn sich über einen bestimmten Zeitraum eine zu flache Schlagkurve eingeschlichen hat. Auch im Fußball gibt es entsprechende Techniken: Da wird beispielweise im Training das Spielfeld in Tornähe mit Hütchen künstlich verengt, wenn der Trainer der Ansicht ist, dass das Angriffsspiel zu viel über die Flügel und zu wenig über das Zentrum erfolgt.

Ändere dein Verhalten, um deine Einstellung zu ändern?

Die Frage, unter welchen Umständen Menschen ihre Einstellungen verändern, ist eines der zentralen Probleme in der Sozialpsychologie. Die Wichtigkeit beruht auf der Prämisse, dass Menschen zunächst ihre Einstellung ändern müssen, um im Anschluss ein neues Verhalten an den Tag legen zu können. Auch viele kontemporäre Konzepte in den Bereichen Motivation und Management fußen auf dieser Idee (“Du musst erst dein Mindset ändern, um X zu können…”). Auch wenn es durchaus Belege für diese Form der kausalen Beziehung gibt, darf festgehalten werden: Das Gegenteil ist mit großer Wahrscheinlichkeit ebenso wahr.

Menschen ändern ihre Einstellung, nachdem sie ein neues Verhalten ausprobiert haben. Dies lässt sich mit dem Konzept der kognitiven Dissonanz erklären: Wenn wir B tun, obwohl wir A mögen, erzeugt das einen als unangenehm erlebten intrapsychischen Spannungszustand. In der Regel streben wir (vorbewusst) danach, diese Spannung möglichst schnell zu beseitigen. Dies geschieht entweder, indem wir wieder A tun – oder aber: indem wir unsere Präferenz für B aufwerten. Interessante Forschungsarbeiten dazu gibt es beispielsweise im Bereich der Mobilität:

Japanische Forscher haben einer Gruppe von bekennenden Autofahrern ein Monatsticket für den öffentlichen Verkehr spendiert. Nach Ablauf dieser Periode hatten die Teilnehmer deutlich positive Einstellungen in Bezug auf öffentliche Verkehrsmittel ausgebildet. Darüber hinaus fuhren sie auch vier Wochen nach Ende des Experiments immer noch signifikant weniger mit dem eigenen Auto. In einem Überblicksartikel über ähnlich gelagerte Studien kommt eine Forschergruppe zum folgenden Fazit:

“Contrary to conventional wisdom […] the effects of behaviors on attitudes are much larger than vice versa.”

Besonders stark zeigen sich solche Effekte, wenn Menschen nicht nur zu einem alternativen Verhalten B eingeladen werden (wie in der o.g. Studie), sondern wenn Option A vorübergehend komplett unterbunden wird. Dies kann beispielweise der Fall sein, wenn die Nutzung des eigenen Autos aufgrund von größeren Bauarbeiten im Bereich des Wohnortes für eine gewisse Zeit vollständig unmöglich ist.

Dies ist nun die interessante (in Ermangelung eines besseren Wortes) Facette an der Corona-Pandemie: Mit einem Virus lässt sich nicht diskutieren, es interessiert sich erstaunlich wenig für Meinungen. Viele Organisationen mussten notgedrungen, z.T. in großer Eile, auf mobiles Arbeiten umstellen. Vorgesetzte mussten im gleichen Zuge lernen, mit weniger Kontrollmöglichkeiten zu führen. Das hat naturgemäß ordentlich gerumpelt und geknirscht. Menschen entdecken gerade die Vorteile (und natürlich auch einige Nachteile) des Home Office (siehe Bitkom-Studie). Aber die Welt ist erstaunlicherweise nicht zusammengebrochen. So mancher, der noch vor zwölf Monaten im Brustton der Überzeugung “Das geht bei uns nicht!” gesagt hätte, merkt jetzt: Doch, das geht.

Ausblick

Es wäre ethisch äußert fragwürdig, Zwang als Methode des Change Managements zu propagieren. Wie eingangs erwähnt: Ich befürworte Selbstbestimmung. Gleichzeitig zeigt sich verlässlich, dass Menschen, auf sich alleine gestellt, regelmäßig unkluge Entscheidungen treffen, sowohl, was das eigene Wohlbefinden als auch das ihrer Mitmenschen betrifft.

Im Change Management wird häufig davon gesprochen, dass man Menschen dort abholen müsse, wo sie stehen. Nicht selten sehen sie am Ende recht mitgenommen aus. Vielleicht möchte man ja viel lieber dort bleiben, wo man ist. Die meisten Unternehmen müssen sich allerdings regelmäßig weiterentwickeln, um nachhaltig im Markt bestehen zu können. Stillstand ist keine Option.

Die oben geschilderten Ausführungen legen nah, dass es bisweilen effektiver und effizienter sein kann, wenn Organisationen ihre Mitarbeiter im Rahmen von Veränderungsprozessen vor (mehr oder weniger) vollendete Tatsachen stellen und darauf spekulieren, dass sich die Menschen schnell an das “New Normal” gewöhnen werden. Vielleicht ist das “Unbehagen”, welches durch eine solch abrupte Intervention ausgelöst wird, kumuliert betrachtet sogar geringer als jenes, welches durch einen langwierigen, nach allen Regeln der Kunst durchgeführten Change-Prozess verursacht wird? Ich enthalte mich an dieser Stelle bewusst einer abschließenden Bewertung. Stattdessen frage ich lieber Sie:

Hat Sie schon einmal jemand, im besten Sinne, “zu Ihrem Glück gezwungen”?